پایان نامه با کلمات کلیدی چشم انداز، تحلیل پوششی، سهامداران

نوامبر 30, 2018 0 By admin4

خارجي، ذينفعان دروني و بيروني، شاخص هاي هادي و تابع عملكرد، منجر مي‌شود. كارت امتيازي متوازن چارچوب اثبات شده اي است كه استراتژي سازمان را تشريح و عملياتي مي كند . كارت امتيازي متوازن، يک سيستم مديريتي است كه مي تواند اجراي استراتژي ها را مديريت کرده و عملكرد سازمان را در چهار منظر مالي،‌ مشتري، فرايندهاي داخلي، و رشد و يادگيري، اندازه گيري کند و باعث انتقال و تفهيم ماموريت، چشم انداز، استراتژي ها و انتظارات عملكردي به كليه ذينفعان دروني و بيروني سازمان شود. به عبارت ديگر، كارت امتيازي متوازن مي تواند چشم انداز و ماموريت سازمان را در قالب مجموعه اي از روابط علّت و معلولي در چهار منظر ذكر شده نشان دهد. سيستم مديريتي كارت امتيازي متوازن، تركيبي است از معيارهاي ارزيابي عملكرد كه شاخص هاي عملكرد گذشته، جاري و نيز آينده را شامل شده و معيارهاي غير مالي را در كنار معيارهاي مالي قرار مي دهد. ضمن اين كه از آنچه د داخل وخارج سازمان اتفاق مي افتد، بينش و ديد همه جانبه اي را به مديران سازمان ارائه مي كند. چارچوب كارت امتيازي متوازن از چهار مؤلفه به هم وابسته تشكيل شده است. اين چهار مولفه عبارتند از: 
الف- نقشه استراتژي كه اهداف استراتژيک سازمان را شناسايي مي كند و در قالب روابط علّت و معلولي ارائه مي كند. اگر اين اهداف محقق شوند يعني استراتژي با موفقيت اجرا شده است. كاركرد اصلي نقشه استراتژي اين است كه به صورت روابط علّت و معلولي نشان مي‌دهد كه براي اجراي استراتژي، چگونه اهداف استراتژيک مي بايست با يكديگر تعامل كنند.
ب- سنجه‌هاي عملکردي كه ميزان پيشروي به سمت اهداف استراتژيک را رديابي كرده و ارائه مي كنند.
ج- اهداف كمّي كه براي تحقق هر يک از سنجه هاي عملكردي، تعيين مي‌شوند.
د- طراحي (انتخاب) و اجراي ابتكارات استراتژيک (طرح هاي ابتكاري) براي اينكه عملكرد سازمان به اهداف كمّي متصل شود و در نهايت، اهداف استراتژيک محقق شوند.
بايد توجه كرد كه ترسيم نقشه استراتژي، مهم ترين مؤلفه براي ايجاد كارت امتيازي متوازن است و بنابراين بايد در اولين مرحله طراحي و اجراي سيستم كارت امتيازي متوازن قرار گيرد.
كارت امتيازي متوازن مي تواند يک سيستم ارزيابي و سنجش عملكرد ارائه كند كه فراتر و جامع تر از سيستم هاي مرسوم حسابداري مديريت است. در اين روش، علاوه بر شاخص هاي مالي، وضعيت سازمان با شاخص هاي سه منظر ديگر، در يک رابطه علّت و معلولي مورد سنجش و ارزيابي قرار مي گيرد. در واقع، كارت امتيازي متوازن بين اجزاي مختلف سازمان يک ارتباط علّت و معلولي برقرار مي كند و به سازمان به مثابه يک پيكر واحد و يكپارچه مي نگرد. همچنين، كارت امتيازي متوازن قادر است استراتژي را به اهداف و برنامه هاي اجرايي و عملياتي سازمان در قالب يک سيستم جامع مديريتي، متصل نمايد.
5.3.2 معرفي وجوه كارت امتيازي متوازن
  كارت امتيازي متوازن، شاخص هاي مالي از عملكرد گذشته را با شاخص هايي از تعيين كننده هاي عملكرد آينده تكميل مي كند. اهداف و شاخص هاي كارت امتيازي از استراتژي و چشم انداز سازمان تعيين شده اند. اين اهداف و شاخص ها به عملكرد سازمان در چهار وجه مي نگرند: مالي، مشتري، فرآيندهاي داخلي، وآموزش و يادگيري.
وجه مشتري
   در وجه مشتري كارت امتيازي متوازن، مديران ابتدا بخش هاي مشتري و بازاري را كه مي خواهند در آن رقابت كنند تعيين مي كنند، بخش هاي تعيين شده شامل مشتريان و بازار هاي فعلي و بالقوه خواهد بود. اين وجه كارت امتيازي شامل چند شاخص عمومي اصلي و يک سري شاخص هاي فرعي است. شاخص هاي اصلي عبارت از رضايت مشتري، حفظ مشتري، جذب مشتري جديد، سوددهي مشتري و سهم بازار در بخش هاي بازار و مشتري مورد رقابت مي باشند. سري ديگر شاخص هاي اين وجه، مربوط به سنجش عواملي هستند كه براي مشتري ايجاد ارزش كرده و از اين طريق وضعيت شاخص هاي اصلي را تعيين  مي كنند.      
عوامل ايجاد ارزش براي مشتريان در سه گروه زير دسته‌بندي شده‌اند: 
مشخصه هاي محصول يا خدمت شامل زمان انتظار مشتري، قيمت، كيفيت، نحوه كاركرد، و بي همتايي (تمايز) محصول و يا خدمت. 
2- تصور ذهني مشتري از سازمان و شهرت و اعتبار آن كه شامل تصور مردم از كيفيت كالاي مورد فروش و امانت و صحت كار سازمان است. 
3- رابطه با مشتري شامل امانت داري و قابليت اطمينان و سرعت پاسخ گويي سازمان به مشتري و خدمات پس از فروش
وجه فرآيند هاي داخلي
در وجه فرآيندهاي داخلي كارت امتيازي متوازن، مديران ابتدا فرآيندهاي داخلي كليدي را كه بايد جهت اجراي استراتژي بر آنها تأكيد شود معين مي كنند.اين فرآيندها سازمان را به ايجاد ارزش براي جذب و حفظ مشتري مورد نظر وتأمين انتظارات سهامداران قادرمي سازند. هر واحد كسب و كاري مجموعه فرآيندهاي خاصي جهت ايجاد ارزش براي مشتريان و نتايج مالي براي سهامداران دارد. رويكرد كارت امتيازي مدل زنجيره ارزش را به عنوان الگوي عمومي جهت بكارگيري در وجه فرآيندهاي داخلي انتخاب مي كند، كه شامل سه فرآيند نوآوري، فرآيندهاي عملياتي و خدمات پس از فروش مي باشد.
وجه مالي
   در اين وجه كارت امتيازي متوازن، نتايج اقتصادي حاصل از اجراي استراتژي‌ها، مورد سنجش قرار مي گيرند. همانگونه كه در سيستم هاي برنامه ريزي قبل از برنامه ريزي استراتژيک و نظام هاي كنترلي مطابق آنها عملكرد مالي مي توانست با شاخص هايي همچون سود عملياتي و برگشت سرمايه و ميزان ارزش افزوده سنجيده شود، در كارت امتيازي متوازن، به عنوان رويكردي به سنجش عملكرد و نتيجتاً ابزاري جهت كنترل، عملكرد مالي با نسبت ها و شاخص هاي مشابهي سنجيده مي شود.
    رويكرد كارت امتيازي بر اين نكته نيز تاكيد مي كند كه در مراحل مختلف چرخه حيات يک سازمان (رشد، تثبيت، برداشت) مقادير شاخص هاي مالي كاملا متفاوت خواهد بود و هدف گذاري بدون توجه به اين امر باعث دور شدن سازمان از اهداف بلند مدت خود خواهد شد. 
وجه آموزش و يادگيري
يادگيري و رشد سازمان از سه منبع اساسي نيروي انساني، سيستم هاي اطلاعاتي و دستورالعمل ها و رويه هاي سازماني حاصل مي شود. سطح دستيابي به قابليت ها و توانمندي هاي ويژه در اين منابع در وجه يادگيري و رشد كارت امتيازي مورد سنجش قرار مي گيرد.
جهت سنجش اهداف مربوط به اين وجه، عواملي همچون ميزان دسترسي مشتري به اطلاعات و فرآيندهاي داخلي توسط مديران و كاركنان عملياتي در خصوص سيستمهاي اطلاعات وميزان همسويي انگيزه هاي پرسنل با رسالت و اهداف سازمان در خصوص دستورالعمل ها و رويه هاي سازماني مورد ارزيابي قرار مي گيرند.  
وجوه 4گانهي روش کارت امتيازي متوازن در شکل زيرخلاصه شده است.
شکل 2- 10 : خلاصه وجوه کارت امتيازي متوازن (کاپلان و نورتون 1992)
به عبارت ديگر مي توان کارت امتيازي متوازن را به عنوان مجموعه اي از معيارهاي دقيق انتخاب شده از استراتژي سازمان تعريف نمود. معيارهاي انتخاب شده براي کارت امتيازي براي مديران ابزاري است براي ارتباط با پرسنل و سهام داران براي انتقال نتايج و محرک هاي کارايي که باعث خواهد شد سازمان به ماموريت و اهداف استراتژيک خود نائل گردد.
4.2 پیشینه تحقیق
باگوات35 و شارما36 (2007) يک رويکرد کارت امتيازدهي متوازن را براي مديريت زنجيره تأمين توسعه دادند که عمليات کسب و کار را از چهار جنبه‌ي: مالي، مشتري، فرآيند کسب و کار داخلي و يادگيري و رشد به صورت روزانه اندازه‌گيري و ارزيابي مي‌کند. آنها شاخص‌هاي خاصي را براي هر جنبه در نظر گرفتند و در هنگام اعمال مدل براي ارزيابي پي بردند که بعضي از شاخص‌هاي يک جنبه با شاخص‌هاي جنبه ديگر تضاد پيدا مي‌کنند. آن‌ها مدل خود را براي سه SME مختلف در هند توسعه دادند.
ژو37 و همکاران (2009) يک مدل تحليل پوششي داده‌ها ناهموار را براي ارزيابي عملکرد زنجيره‌ي‌تأمين توسعه دادند. آن‌ها مدل خود را با ادغام مدل تحلیل پوششی داده های کلاسيک و تئوري مجموعه‌هاي ناهموار38 ايجاد کردند و براي نشان دادن عملکرد مدل آن را براي شش شرکت در غرب چين اعمال کردند و در ارزيابي از شاخص‌هايي مانند هزينه، زمان تدارک و درصد تحويل‌ها به‌موقع استفاده کردند.
ليانگ39 و همکاران (2006) دو مانع بر سر راه ارزيابي زنجيره‌ي‌تأمين و اعضاي آن به صورت وجود شاخص‌هاي چندگانه که عملکرد اعضا را مشخص مي‌کنند و وجود تضاد بين اعضاي زنجيره شناسايي کردند. آن‌ها نشان دادند که مدل تحلیل پوششی داده های کلاسيک به خاطر وجود شاخص‌هاي واسطه‌اي نمي‌تواند عملکرد را به خوبي بسنجد در نتيجه در تحقيق خود چند مدل را بر پايه‌ي تحلیل پوششی داده ها توسعه داده‌اند که در آن‌ها شاخص‌هاي واسطه‌اي در ارزيابي عملکرد ادغام شده است. آن‌ها مدل خود را به صورت دو زنجيره‌اي و به صورت فروشنده – خريدار توسعه دادند. آن‌ها دو حالت متفاوت را در نظر گرفتند؛ حالت اول به اين صورت است که يک زنجيره به صورت رهبر عمل مي‌کند و زنجيره‌ي‌دوم از آن پيروي مي‌کند در اين حالت ابتدا زنجيره‌ي مربوط به عضو رهبر ارزيابي شده و سپس زنجيره‌ي پيرو آن با استفاده از نتايج عضو رهبر ارزيابي مي‌شود. حالت دوم به صورت شراکتي است که در آن سعي مي‌شود عملکرد مشترک دو زنجيره که به صورت ميانگين عملکرد آن‌ها در نظر گرفته مي‌شود بيشينه شود. در اين حالت هر دو زنجيره‌ي‌تأمين به صورت همزمان ارزيابي مي‌شوند.
چِن40 و همکاران (2006) بر اساس تعاريف ارزيابي عملکرد زنجيره‌تأمين و نظريه بازي‌ها يک بازي عملکرد را بين دو عضو زنجيره‌ي‌تأمين مشاهده کردند. آن‌ها نشان داده‌اند که نقاط تعادل نَش41 زيادي براي عملکرد يک مجموعه از تأمين‌کننده و توليدکننده با توجه به تابع عملکرد آن‌ها وجود دارد. آن‌ها يک مدل داد و ستد را براي تحليل فرآيند تصميم‌گيري توليدکننده و تأمين‌کننده ارائه کرده و بهترين استراتژي طرح عملکرد را شناسايي کردند.
لي42 و اُبرين43 (1999) يک مدل تصميم يکپارچه را براي عملکرد زنجيره‌ي‌تأمين ارائه کردند. آن‌ها با اشاره به اين موضوع که در تحقيقات قبل بيشتر بر روي شاخص هزينه در زنجيره‌ي‌تأمين مانور داده شده است سعي کردند با تمرکز بر روي چهار معيار: سود، عملکرد زمان تدارک، تحويل سريع و حذف ضايعات به جاي هزينه مدل خود را توسعه دهند. مدل ارائه شده توسط آن‌ها عملکرد زنجيره‌ي‌تأمين را در دو سطح زنجيره‌اي و عملياتي مي‌سنجد. در سطح زنجيره‌اي اهداف مربوط به معيارها براي هر مرحله زنجيره‌ي‌تأمين در نظر گرفته مي‌شود تا عملکرد زنجيره‌ي‌تأمين بتواند اهداف سرويس‌دهي مشتريان را ارضا کرده و بهترين استراتژي مدیریت زنجیره تامین انتخاب شود. در سطح عملياتي فعاليت‌هاي لجستيکي و توليدي تحت اهداف مشخص شده بهينه مي‌شوند.
هوانگ44 و همکاران (2008) فعاليت‌هاي مربوط به منبع‌يابي و معيارهاي مربوط به آن را در مدل SCOR جستجو کردند. موضوع تحقيق آن‌ها صنعت نمايشگرهاي کريستال مايع45 در تايوان بوده است. آن‌ها براي کسب اطلاعات تجربي از پرسش‌نامه استفاده کردند و براي تحقيق در مورد فرآيند منبع‌يابي در سطح دوم مدل SCOR و معيارهاي عملکرد آن از مدل رگرسيوني استفاده کردند. آن‌ها نتيجه‌گيري کردند که مدل آن‌ها مي‌تواند در صنايع مختلف به مديران تصميم‌گيرنده کمک کند.
ايستون46 و همکاران (2002) ارزيابي عملکرد بخش خريد را در زنجيره‌ي‌تأمين بررسي کردند. آن‌ها با اشاره به اين موضوع که اندازه‌گيري عملکرد بخش خريد و مقايسه آن عملکرد با ساير دپارتمان‌هاي خريد کاري بسيار مشکل است اين دشواري را ناشي از نبود معيار اندازه‌گيري قابل قبول و روش‌هاي مناسب براي ادغام اين معيارها و ارائه يک عملکرد کلي دانستند. آن‌ها يک مدل DEA را براي ارزيابي